"Надеюсь, нам не придется заглядывать в акционерное соглашение"

12 марта 2013 в 23:24
2198 просмотров
article291.jpg

 
В минувшем феврале французская группа JCDecaux закрыла сделку по покупке 25% Russ Outdoor, крупнейшего в России оператора наружной рекламы. В рамках этой сделки JCDecaux, владевшая 50% российско-украинского оператора BigBoard, довела свою долю до 100% в российских активах этой компании и внесла их потом в Russ Outdoor. В интервью газете "Коммерсантъ" содиректор JCDecaux ЖАН-ФРАНСУА ДЕКО рассказал, что заставило его поменять партнера в России, почему так важно оставлять в бизнесе основателей компаний и кто сейчас является главным конкурентом наружной рекламы.
— Есть ли у JCDecaux опцион на дальнейшее увеличение своей доли в Russ Outdoor?
— Нет, в акционерном соглашении такое условие не прописано.
— Тогда как потенциальные инвесторы в акции JCDecaux смогут увидеть эффект от этой сделки? Ведь владея только 25% Russ Outdoor, вы не можете консолидировать показатели российской компании в своей отчетности.
— Напротив, мы будем консолидировать результаты Russ Outdoor, поскольку в акционерном соглашении прописаны наши определенные права, в частности право налагать вето на некоторые решения. В совете директоров Russ Outdoor будут наши представители, и это дает нам возможность консолидировать финансовые показатели в соответствии с нашей долей. Поэтому с февраля 2013 года выручка Russ Outdoor, точнее ее 25%, будет отражена в отчетности JCDecaux.
— А какой смысл инвестировать сейчас в компанию, у которой закончились уже более половины всех договоров на установку и эксплуатацию рекламных конструкций?
— Инвестируем, потому что верим: мы выиграем новые контракты на открытых торгах. И на них мы будем более конкурентоспособны с Russ Outdoor, чем с нашим предыдущим партнером BigBoard. Представьте себя на моем месте. Я мог бы пойти на торги с BigBoard, где у меня было 50%, и с Russ Outdoor, где у меня 25%. Шансы на то, что я получу новые контракты, с Russ Outdoor выше, чем с уступающим ему по размеру BigBoard. Поэтому я предпочел объединиться с Russ Outdoor. И время подобрано как нельзя лучше и для нас, и для Russ Outdoor. Теперь мы больше не будем конкурировать друг с другом. На торгах — в Москве, Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и других городах — мы будем действовать вместе.

— Но, если я правильно понимаю, в BigBoard с долей 50% у вас было больше прав влиять на операционную деятельность компании.

— Я не был вовлечен в повседневную работу BigBoard. В Russ Outdoor будет то же самое: мы не будем вмешиваться в операционное управление. Максим (Максим Ткачев, управляющий директор Russ Outdoor.— "Ъ") и его команда прекрасно зарекомендовали себя и будут и дальше руководить компанией. У JCDecaux в соответствии с акционерным соглашением, о котором я уже упоминал, будет возможность влиять на стратегию компании.
— Из ваших слов можно сделать вывод о том, что менеджмент Russ Outdoor сильнее, чем в BigBoard.
— Да, это факт. И не в последнюю очередь потому, что команда Russ Outdoor — это российская команда.
— Среди менеджеров российского офиса BigBoard тоже были россияне.
— Я имею в виду акционеров BigBoard. Это были чех и словак (Йозеф Ондерка и Габриел Фюлопп.— "Ъ"). Россияне, которые работали в московском офисе BigBoard, были наемными менеджерами. Но наружная реклама — это бизнес, во главе которого стоит личность его основателей. И я бы никогда не инвестировал в Russ Outdoor, если бы у его менеджмента не было доли в компании. А Максим и его коллеги владеют существенной долей Russ Outdoor. (По итогам сделки с JCDecaux доля "ВТБ Капитала" снизилась примерно до 26%, менеджмента — до 21%, миноритариями Russ Outdoor остаются структура "Альфа-групп" и Питер Герви.— "Ъ".)
Я помню, как нам пришлось конкурировать с Максимом в Санкт-Петербурге. Госпожа Манилова (Алла Манилова, до осени 2011 года вице-губернатор Петербурга, курирующая, в частности, и городскую наружную рекламу.—"Ъ") тогда нам сказала: "Господин Деко, у вас есть недостаток — вы не русский". После этого на совете директоров JCDecaux я сказал: нам нужен партнер в России. Нашим конкурентом в Петербурге выступал News Outdoor (прежнее название Russ Outdoor до июня 2012 года.— "Ъ"), мажоритарным акционером которого была News Corp. Руперта Мердока. Но из-за того что в News Outdoor была очень сильна роль менеджмента, эта компания воспринималась властями Петербурга как российская. А JCDecaux и BigBoard для чиновников были иностранными компаниями. Госпожа Манилова мне тогда сказала: "На вашем месте я бы заключила сделку с News Outdoor". И это мне потом приходилось слышать неоднократно.
Семь лет назад я обсуждал возможное партнерство с "Газпром-медиа". Я провел много часов в переговорах с господином Сенкевичем (Николай Сенкевич, гендиректор "Газпром-медиа".— "Ъ") и его заместителями, но они все-таки решили не заниматься наружной рекламой. Я вел переговоры и с другими очень влиятельными людьми в России. А затем стало известно, что News Outdoor покупает консорциум инвесторов во главе с ВТБ. Его представители пришли ко мне, поскольку знали, что я ищу возможность усилить свое присутствие на российском рынке. Они меня спросили, по-прежнему ли мне интересно партнерство для работы в России. Я ответил утвердительно, и в прошлом году мы начали переговоры.
— Если для вас так важно, чтобы среди совладельцев компании были ее основатели, то, по идее, вы должны были получить гарантии, что топ-менеджмент Russ Outdoor проработает в компании определенное количество лет. У вас эти гарантии есть?
— Не думаю, что я вправе раскрывать детали акционерного соглашения, поскольку это конфиденциальная информация. Максим — молодой и очень успешный предприниматель в наружной рекламе. Я уверен, что он заинтересован в том, чтобы и дальше развивать этот бизнес, максимально используя опыт JCDecaux. Даже если в акционерном соглашении ничего не прописано (а я не буду уточнять, что в нем сказано), я убежден: Максиму и его команде нравится этот бизнес, и они хотят вывести отрасль на новый уровень. Максим уже написал первую главу в истории российской наружной рекламы, вместе мы сможем написать следующую главу.
Невозможно принудить людей делать что-то против их желания. Можно все что угодно прописать в акционерном соглашении, но все равно необходима химия между людьми. Мы разделяем с Максимом интерес к наружной рекламе, мы любим этот бизнес, у нас общий взгляд на то, как должна развиваться эта индустрия. Максим с самого начала очень хотел создать российский аналог JCDecaux. Пускай ему пока не удалось здесь воплотить то, что мы сделали во Франции, но то, как он позиционировал News Outdoor, а теперь позиционирует Russ Outdoor, очень близко нам по духу. В отличие от многих других операторов наружной рекламы в России, у его компании было и есть видение того, как должна развиваться отрасль. Поэтому, возвращаясь к вашему вопросу, я отвечаю: для меня лучшей гарантией того, что команда Russ Outdoor останется в бизнесе, является тот факт, что мы разделяем одни ценности.
Я надеюсь, нам не придется заглядывать в акционерное соглашение, чтобы проверить, есть ли у меня право на что-то или нет. Если я буду сверяться с соглашением по каждому поводу, мы не избежим проблем. Наша общая сейчас задача — построить компанию, которой мы могли бы гордиться и благодаря работе которой жители российских городов смогли бы сказать: вы изменили наши улицы, вы сделали их лучше.
— О сделке по выкупу в 2011 году консорциумом инвесторов доли News Corp. в News Outdoor очень мало информации. Ни менеджмент, ни ВТБ не называют даже всех членов совета директоров оператора. А вы знаете, кто эти люди?
— Конечно знаю. Но я не буду называть их, поскольку ВТБ, крупнейший акционер Russ Outdoor, решил не раскрывать эту информацию. Если ВТБ этого не делает, то неужели вы думаете, это сделаю я?
— Просто возникает вопрос: а сможете ли вы проводить свои решения через совет директоров Russ Outdoor? Хочется понимать, кто может вам противостоять.
— У меня не будет исключительного права провести свое решение, но у меня будет возможность высказать свою точку зрения. Сказать Максиму: "Делай так" — я не могу. Придется искать компромисс со всеми акционерами. Но, как мне кажется, у нас с ними общие взгляды на бизнес. У Russ Outdoor отличный менеджмент, сама компания успешна, и у нас общая цель — повысить ее стоимость для акционеров.
Я буду делиться экспертизой, накопленной на других рынках. Но я могу только давать рекомендации, потому что нельзя перенести то, что было осуществлено в одной стране, в другую, просто все это скопировав. Необходимо учитывать местную специфику, а в России она очень сильна.
Так, я убежден, что прописанные в российском законодательстве пятилетние контракты — это плохое решение. И я могу доказать это на примере. В 2002 году ко мне обратился мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг, один из самых эффективных мэров за всю историю этого города. Он спросил меня, почему уличная мебель в его городе такая ужасная и что необходимо сделать, чтобы это исправить. Я ответил: "Очень просто, выставьте на торги 20-летние контракты". И в 2005-м в Нью-Йорке прошел тендер на автобусные остановки, киоски и автоматические общественные туалеты. Мы, кстати, на тех торгах были только вторыми, их выиграла испанская Cemusa. Господин Блумберг потом говорил мне, что он очень сожалеет, что мы не выиграли этот тендер, хотя были очень близки к победе. Как бы то ни было, сегодня улицы Нью-Йорка выглядят намного лучше, чем это было до 2005 года.
Я могу делиться со своими партнерами по Russ Outdoor своей экспертизой по Нью-Йорку, Сан-Паулу, Парижу. А затем мы уже можем совместно решать, что будет работать в России, а что — нет.
— Вы утверждаете, что Russ Outdoor — успешная компания. А чем это подтверждается? Из ее финансовых показателей известна только выручка — $345 млн в 2012 году.
— Если сравнивать ее финансовые результаты с нашими показателями на схожих рынках, например в Чехии или Словакии, то рентабельность очень похожа. А у JCDecaux самая высокая маржинальность в наружной рекламе (по итогам 2012 года рентабельность по операционной прибыли всей группы составила 10,3%.— "Ъ"). Обратите внимание: за десять лет, прошедшие с момента IPO, наши акции подорожали примерно на 40%, тогда как большинство медиакомпаний подешевели на 50%.
— А если сравнивать рентабельность всей группы JCDecaux и Russ Outdoor?
— Я не могу комментировать этот вопрос.
— Из отчетности JCDecaux следует, что с 2007 года стоимость российско-украинского оператора BigBoard с каждым годом снижалась. По итогам 2007 года вы готовы были выкупить у партнеров их 50% за €60 млн, а по итогам 2011-го — всего за €15,6 млн. Почему?
— Мы создали это СП с чешской BigBoard Group на пике предыдущего рекламного цикла. А в 2009 году, как вам известно, выручка российских операторов наружной рекламы упала на 40%. Соответственно, и стоимость BigBoard снизилась. Кроме того, BigBoard, будучи небольшим оператором, недополучал часть выручки. Его доля в общих доходах операторов была меньше его доли по количеству конструкций. Мы ошиблись со временем выхода на рынки России и Украины и из-за этого были вынуждены переоценивать стоимость этого актива.
— Стоимость Russ Outdoor также не могла не снизиться за эти годы.
— Да. В 2006-2007 годах компания, как это было известно из неофициальных источников, оценивалась в $1,5-2 млрд. Стоимость Russ Outdoor снизилась вследствие падения всего рынка. Я не собираюсь раскрывать вам сумму сделки, но она, разумеется, значительно меньше, чем те оценки, что приводились в 2006-2007 годах.
— Почему в прошлом году вы не воспользовались своим опционом на выкуп у чехов 50% BIgBoard?
— Когда у вас партнерство с основателями компании и ты уважаешь их, не всегда правильно делать то, что у тебя написано в акционерном соглашении. Я мог бы выплатить им в прошлом году значительно меньшую сумму, чем ту, что я выплатил им за 50% BigBoard сейчас. Таким образом, не воспользовавшись год назад опционом, я переплатил. Но я не мог не учитывать, сколько сил они вложили в создание BigBoard. Они потратили почти 15 лет, чтобы построить эту компанию. И мы остались с ними партнерами в бизнесе на Украине. Если бы я с ними повел себя жестко в вопросах российского бизнеса, сжег бы мосты, это создало бы сложности для нашего сотрудничества на Украине. Несколько миллионов долларов, которые я переплатил сейчас за российскую часть BigBoard, не стоили того. Они были не виноваты в том, что в 2009 году разразился кризис. Каждый раз, когда я приезжал в Москву, они устраивали мне встречи с Собяниным, они познакомили меня с очень важными людьми в России. И я благодарен им за это.
Когда я начал переговоры с Максимом и ВТБ, я предложил совладельцам BigBoard войти в сделку, но они в конце концов решили отказаться и с пониманием отнеслись к моему желанию поменять партнера в России. Они все эти годы конкурировали с Максимом, и с ним у них были достаточно напряженные отношения. Они могли усложнить сам процесс сделки, но они сказали: "Мы все понимаем, Жан-Франсуа. Для вас сотрудничество с Russ Outdoor более перспективно, у нас меньше ресурсов, и мы уступаем". Вот так ведут себя настоящие партнеры.
— У нас в России в прошлом году начались аукционы и конкурсы — первые массовые торги на наружную рекламу прошли в Казани. В этом году они, по идее, должны пройти практически по всей стране. И уже можно сказать, что эти торги сопровождаются судебными исками, жалобами в антимонопольную службу и даже заведенными уголовными делами. В других странах такая же ситуация?
— Судебные разбирательства бывают, но это все-таки достаточно редкие случаи. Наверное, так может быть, когда на тендерах ты конкурируешь с американскими компаниями. Мы только что, в январе, выиграли в Чикаго 25-летний контракт на размещение цифровых часов со встроенной рекламой. Компания Clear Channel, которая приняла решение не участвовать в тендере, подавала в суд на городские власти, но не добилась никакого успеха.
Мы судимся с властями одного немецкого города и нашим конкурентом. Мы выиграли тендер в Гамбурге на установку билбордов большого формата, но наш конкурент, который раньше занимался этим, заявил, что у него есть приоритетное право. Антимонопольное ведомство Германии посчитало, что такое приоритетное право незаконно, оно противоречит самому духу конкуренции. Поэтому мы судимся и уже выиграли в первой инстанции. Но все это скорее исключения, подтверждающие общее правило.
В прошлом году мы потеряли в Штутгарте контракт, который был заключен еще в 1990 году. Свои конструкции там теперь установил другой оператор. В Нью-Йорке, несмотря на все наши усилия, мы уступили Cemusa. Мы потеряли двадцать лет! Это очень болезненно — потерять Нью-Йорк на двадцать лет, город, в который я впервые по работе приехал со своим отцом. Мне тогда было 17 лет. Мы не всегда выигрываем. Это конкуренция. Если ты лучший, ты побеждаешь, если нет — проигрываешь. Но в целом нам удается по итогам торгов сохранить за собой более двух третей контрактов. И очень редко нам приходится отстаивать свои права в суде.
Сейчас в России будут торги. Мы вместе с Russ Outdoor хотим верить, что они будут прозрачными. Если нет, я не исключаю, что мы будем обращаться в суд.
— Менеджмент Russ Outdoor и BigBoard вам уже рассказывал, насколько прозрачны условия аукционов и конкурсов в России?
— Я думаю, еще рано делать выводы о том, как власти российских городов проводят торги на наружную рекламу. Для нас успешными оказались аукционы в Казани. Были ли они прозрачными? Как мне рассказывали, да. Компании, которые предложили городу лучшие условия, были объявлены победителями. Рыночная доля BigBoard в Казани, где у оператора были весьма сильные позиции, по результатам торгов снизилась. Russ Outdoor на тех торгах был более успешен, чем BigBoard, в силу своего большего масштаба. Иными словами, Russ Outdoor может заплатить за щиты больше и получить больший возврат инвестиций, потому что компания является общенациональным оператором, а большинство рекламодателей заинтересованы в общенациональных кампаниях.
А BigBoard, к примеру, вообще не присутствовал в Петербурге и поэтому был уже менее интересен рекламодателям и их агентствам. Если бы мы сохранили партнерство с BigBoard, мы бы и дальше теряли рыночные позиции в России из-за своего скромного масштаба. Не помню, кто это сказал: "Если ты не можешь победить соперника, объединись с ним". Поэтому я присоединился к Russ Outdoor. Я предпочел сделать свои инвестиции, пока торги еще не стали массовыми.

— Объясните, что происходит на глобальном рынке наружной рекламы. Какие в целом тенденции?

— На мой взгляд, отрасль и дальше будет консолидироваться. У JCDecaux очень хорошее финансовое состояние, и мы имеем возможность такую консолидацию проводить. У нас очень хороший опыт по интеграции компаний, которые мы приобретаем. В первую очередь потому, что их основатели всегда остаются нашими партнерами.
Но покупки для нас не самоцель. Если мы увидим возможность увеличить свою акционерную стоимость, мы ею воспользуемся. Но перед нами не стоит цель любым способом добиться десятипроцентного роста. И если наш рост замедлится из-за рецессии в Европе, то мы не будем стремиться стать больше за счет новых приобретений.
Мы строим свой бизнес постепенно, заключая правильные сделки с правильными людьми. Необходимо время, чтобы создать глобальную компанию, чей бизнес на самом деле очень локален. JCDecaux именно такая компания. К примеру, в Германии у нас пять разных партнеров: в Нюрнберге — один, в Штутгарте — другой, в Берлине — третий и т. д. Я, будучи французом, не могу сказать, что понимаю российский менталитет так, как его понимает Максим. Но я могу выступать в роли человека, который может предложить какие-то инновационные идеи. Не исключаю, что мы разработаем новые продукты под нужды российских городов, которые затем можно будет перенести на другие рынки. В этом и заключаются преимущества глобальной компании, которая в то же время объединяет в себе большой пул локальных предпринимателей.
Как только бизнес полностью переходит в управление транснациональной компанией, его неизменно ждет провал. Посмотрите на CBS и Clear Channel. Их штаб-квартиры находятся в Сан-Антонио и в Нью-Йорке — очень далеко от того, где реально делается бизнес. И ты не можешь постоянно общаться с местными властями, людьми, к чьему мнению прислушиваются в этом конкретном городе.
— Кого вы сейчас считаете своим главным конкурентом на глобальном уровне?
— Clear Channel. Эта компания сейчас номер два на мировом рынке наружной рекламы, и мы конкурируем с ней почти во всех странах, где присутствует JCDecaux. С CBS — в меньшей степени, они работают только на пяти рынках Европы, и этот бизнес сейчас они планируют продавать. Но Clear Channel — финансовый инвестор, которому в 2016 году придется рефинансировать свои долги. Поэтому мы сейчас находимся в очень выигрышном положении: у нашего главного конкурента большая долговая нагрузка, и поэтому он не может вести бизнес, так как ведем его мы. Но самым главным своим конкурентом я считаю ТВ. И теперь еще Google.
— Есть ли какие-то недостатки в том, что JCDecaux — прежде всего семейная компания и вы управляете ею наравне со своим родным братом Жан-Шарлем?
— Нет. Две головы всегда лучше, чем одна. Мой брат не знает ничего про бизнес в России, Германии, США. Зато я ничего не знаю про Китай и Ближний Восток — это его зона ответственности. И это отлично работает. Группа не была бы сегодня такой сильной, если бы я один стоял у руля. Он на десять лет меня младше, но мы с ним хорошо понимаем друг друга. Выходить на российский рынок — это было мое решение, которое я и мой брат отстояли на совете директоров, в который входят не только члены нашей семьи. 73 цента из одного доллара, который мы инвестируем в Россию, будут взяты из моего кармана и кармана моего брата.
— Какое у вас было самое крупное разногласие с младшим братом? Неважно, в бизнесе или в частной жизни.
— Мы с ним постоянно соревнуемся, когда катаемся на лыжах. И старший брат по-прежнему в хорошей форме, что не может не радовать.


Интервью взял Сергей Соболев


http://www.kommersant.ru/doc-y/2143770

Похожие статьи:

НовостиРазработчик законопроекта по "наружке" просит отложить рассмотрение проекта Звагельского

СтатьиBigBoard Ukraine: итоги 2012 и прогнозы 2013 для наружной рекламы

СтатьиСо щитом или на щите